Ko je najveća prepreka rastu firme?
U preduzetničkom svetu svi govore o rastu, broju klijenata, prihoda, zaposlenih, tržišta. Retko se govori o unutrašnjim granicama koje sam vlasnik postavlja nesvesno, kroz obrasce ponašanja, navike, uverenja i načine odlučivanja koji su možda bili korisni na početku, ali danas postaju usko grlo razvoja.
Kada sam tek ulazila u svet konsaltinga, jedan iskusan mentor mi je rekao nešto što i danas često citiram:
„U firmi do 30 ljudi, vlasnik može i u kafani, na salveti, u polupijanom stanju, da nacrta bilans stanja i uspeha, i neće mnogo da pogreši.“
U toj rečenici se krije suština prednosti malih sistema. Brzina, fleksibilnost, preglednost i potpuna kontrola. Sve prolazi kroz jednog čoveka. I to funkcioniše, dok firma ne naraste. Šta se dešava kada organizacija preraste tih 25, 30, pa i 40 ljudi? Kada dnevne operacije postanu prevelike da bi jedan čovek sve znao, sve video i sve rešavao? Upravo tada dolazimo do ključnog pitanja, ko zapravo postaje kočnica daljem rastu? Iskustvo pokazuje da to često nije tržište, konkurencija ni resursi, već sam vlasnik, koji ne uspeva da izađe iz uloge operativca i preuzme lidersku poziciju.
Iz operativnog lavirinta u lidersku ulogu
Na prelomnoj tački razvoja, firma više ne može da se oslanja na ličnu kontrolu i ličnu odgovornost. Neophodna je profesionalizacija, postavljanje sistema, podela odgovornosti i izgradnja srednjeg menadžmenta. Najveći izazov u praksi često nije u zadacima koji treba da se sprovedu, već u unutrašnjem doživljaju i otporu vlasnika. Najčešći uzrok zastoja je unutrašnji otpor, nedostatak poverenja, strah od gubitka kontrole i teškoća u delegiranju.
Radila sam sa vlasnikom IT kompanije od preko 30 zaposlenih. Na moj predlog da deo odgovornosti prenese na rukovodioce, njegov odgovor je bio:
„Spreman sam da prepustim kontrolu, ali samo ako će neko nastaviti da kontroliše sistem.“
Ta rečenica savršeno ilustruje osnovni paradoks. Vlasnik zna da mora, tehnički zna kako, ali ne veruje da sistem može da funkcioniše bez njega.
Dolazimo do pitanja „šta je starije kokoška ili jaje“:
Da li nema kome da prepusti kontrolu, ili ne postoji sistem koji jasno definiše nadležnosti, ovlašćenja, odgovornosti i mehanizme kontrole?
Iskustvo pokazuje, jedno bez drugog ne funkcioniše.
Sistem bez ljudi je mrtvo slovo na papiru. Ljudi bez sistema rade po intuiciji. A firma u rastu ne može sebi da priušti ni jedno ni drugo.
Delegiranje nije alat, to je transformacija.
Upravo zbog toga je neophodno postaviti upravljački okvir, jasnu organizacionu strukturu, definisane procese i pravila igre, uz istovremeni razvoj ljudi kroz treninge, koučing i mentorske programe. Delegiranje nije tehnička veština koju je dovoljno jednom naučiti. Delegiranje je promena identiteta. U praksi se često srećem sa vlasnicima koji su svesni da moraju da delegiraju i koji tehnički znaju kako to da urade, ali im je teško da zaista prepuste kontrolu. Strah da će stvari „pasti“ ako se povuku, često ih drži u operativi i kad to više nema ni smisla ni efekta. Vlasnik mora da prestane da bude „onaj koji sve zna i sve odlučuje“ i da postane lider koji gradi organizaciju koja funkcioniše i bez njegove stalne uključenosti.
Istinska liderska tranzicija
Istinska transformacija počinje onog trenutka kada vlasnik shvati da njegova ključna odgovornost nije da sve zna, odlučuje i rešava, već da izgradi sistem koji funkcioniše i bez njegove stalne uključenosti. Organizacijski rast ne počinje investicijama, novim klijentima ili regrutacijom.
Počinje izlaskom iz operative.
Kada vlasnik odustane od uverenja da „niko ne može bolje od njega“, otvara prostor za ljude, strukturu i procese koji omogućavaju održiv rast i razvoj.
To nije samo poslovna odluka, već promena identiteta, od onoga koji „gura sve sam“ ka onome koji gradi tim, postavlja sistem i vodi organizaciju.
Autor teksta: Nada Niklanović, konsultant za razvoj organizacija i ljudskog kapitala.
